Sukcesja w firmie rodzinnej: kiedy i jak zatrudnić managera z zewnątrz?

Managera z zewnątrz warto zatrudnić, gdy nikt z rodziny nie chce albo nie jest jeszcze gotowy prowadzić firmy, a rodzina chce zostać jej właścicielem. Zanim zaczniesz szukać, zdecyduj, co przekazujesz: całą firmę czy jeden obszar, na stałe czy na czas przygotowania następcy z rodziny. Potem spisz uprawnienia nowej osoby, szukaj kogoś, kto pracował blisko właściciela w podobnej firmie, i przekazuj decyzje etapami.

Następca z rodziny, manager z zewnątrz czy model przejściowy?

Każda z trzech dróg ma sens w innej sytuacji. Porównaj je, zanim zaczniesz rozmawiać z kandydatami.

Drogi można łączyć. Gdy zmiana przychodzi nagle albo rodzina potrzebuje czasu na decyzję, firmę albo obszar może od razu przejąć interim manager. Przed startem spisujecie jego mandat: co przejmuje, o czym decyduje sam i po czym poznacie, że zadanie jest wykonane. W tym czasie można bez pośpiechu szukać stałego następcy z tego samego briefu. Interim management.

Inny wariant to manager pomostowy, który przez kilka lat prowadzi firmę, a syn albo córka przejmuje pod jego okiem kolejne obszary. Bez spisanego terminu i warunków przekazania dobry manager nie ma powodu, żeby zostać do końca.

Nie musisz też oddawać od razu całej firmy. Pierwszym krokiem może być jeden obszar, np. finanse: dyrektor finansowy zdejmuje z Ciebie płynność i rozmowy z bankiem, a rodzina dostaje rzetelne liczby do decyzji o przyszłości firmy. Rekrutacja dyrektora finansowego.

Sześć pytań, które pomogą wybrać drogę

1. Kto ma być właścicielem za dziesięć lat? Cała rodzina, jedno z dzieci, a może inwestor albo kupiec. Od tej odpowiedzi zależy, kogo szukasz: osoby na lata czy na okres przejściowy.
2. Czy ktoś z rodziny chce prowadzić firmę? Zapytaj wprost i daj czas na odpowiedź. Samo poczucie obowiązku wobec rodziców nie wystarczy, żeby przez lata prowadzić firmę.
3. Czy następca z rodziny odpowiadał już za wynik? Za zespół, budżet albo obszar, najlepiej także poza rodzinną firmą, gdzie nikt nie traktował go jak dziecka właściciela.
4. Ile masz czasu? Plan na pięć lat to inna sytuacja niż odejście za pół roku. Gdy czasu jest mało, rozważ interim managera na okres przejściowy.
5. Jaką rolę chcesz mieć po zmianie? Prezes, członek rady nadzorczej albo właściciel bez funkcji w firmie. Kandydat zapyta o to na pierwszej rozmowie.
6. Czy rodzina jest zgodna? Manager z zewnątrz nie powinien rozstrzygać sporów między rodzeństwem ani między pokoleniami. Najpierw ustalcie wspólne stanowisko, potem szukajcie osoby.

Jak opisać rolę i uprawnienia nowej osoby

Manager z zewnątrz potrzebuje jasnej odpowiedzi na jedno pytanie: o czym decyduje sam. Spisz to, zanim zaczniesz rozmowy z kandydatami. Poniżej przykład podziału, który warto dopasować do swojej firmy.

Do opisu roli dopisz cele na pierwszy rok, sposób raportowania (co, jak często i komu) oraz wynagrodzenie z premią od wyniku. Jeśli nowa osoba ma wejść do zarządu spółki, formę współpracy i zapis uprawnień w dokumentach spółki ustal z prawnikiem.

Kogo szukać: doświadczenie w firmie właścicielskiej

Dobry dyrektor z międzynarodowej grupy nie zawsze odnajdzie się w firmie rodzinnej. W grupie decyzje zapadają według procedur, a w firmie rodzinnej często przy stole, z właścicielem, który zna każdego klienta. Dlatego sprawdzaj wynik kandydatki albo kandydata razem z warunkami, w których go osiągnięto.

• Praca blisko właściciela. Doświadczenie w firmie, w której właściciel był na co dzień obecny. Zapytaj, jak wyglądały spory z właścicielem i jak się kończyły.
• Podobna skala i etap. Prowadzenie firmy albo obszaru tej wielkości co Twoja, bez rozbudowanych działów wsparcia, które w dużej grupie przejmują część pracy.
• Wejście po kimś z autorytetem. Przejęcie obszaru po założycielu albo wieloletnim dyrektorze, bez konfrontacji z zespołem, który pracował z poprzednikiem od lat.
• Zmiana bez rewolucji. Co udało się zmienić w pierwszym roku i co świadomie zostało bez zmian.
• Praca z rodziną właściciela. Ocenianie pracy członków rodziny i rozmowy, w których trzeba było powiedzieć im coś trudnego.
• Motywacja na lata. Dlaczego firma rodzinna i co zatrzyma tę osobę na dłużej: wynagrodzenie, premia od wyniku, zakres decyzji, a w modelu pomostowym jasno opisane zakończenie współpracy.

Pytania do kandydata

• Proszę opowiedzieć o decyzji, przy której właściciel miał inne zdanie. Jak to się skończyło?
• Które decyzje wymagały zgody właściciela, a które należały tylko do Pana albo Pani?
• Jak wyglądała współpraca z członkami rodziny właściciela, którzy pracowali w firmie?
• Proszę opowiedzieć o osobie z długim stażem, która musiała zmienić rolę albo odejść. Jak przebiegła ta zmiana?
• Czy zdarzyło się przygotowywać następcę na swoje stanowisko? Gdzie ta osoba jest dziś?
• Co musiałoby się wydarzyć, żeby po dwóch latach chcieć zostać na kolejne pięć?

Jak wprowadzić nową osobę i przekazać decyzje

Rekrutacja kończy się podpisaniem umowy, a przekazanie firmy dopiero się wtedy zaczyna. Sześć kroków na pierwszy rok:

1. Przed startem: plan ogłoszenia. Ustal, kto i w jakiej kolejności dowie się o zmianie: członkowie rodziny w firmie, dyrektorzy, zespół, najważniejsi klienci i bank. Zmianę ogłaszasz Ty, nie nowa osoba.
2. Pierwsze tygodnie: poznanie firmy. Nowa osoba rozmawia z ludźmi, klientami i dostawcami. Najważniejszym przedstawiasz ją osobiście. Najpierw zbiera informacje, potem zmienia.
3. Kolejne miesiące: decyzje według listy. Decyzje przechodzą obszar po obszarze, zgodnie z podziałem z opisu roli. Przekazana decyzja już do Ciebie nie wraca, nawet jeśli Twoja byłaby inna.
4. Stały rytm rozmów. Raz w tygodniu albo raz w miesiącu rozmawiacie o wynikach i planach. Między spotkaniami nie wchodzisz w bieżące sprawy, a spory wyjaśniacie w cztery oczy, nie przy zespole.
5. Odsyłanie ludzi do nowej osoby. Pracownicy przez lata przychodzili z każdą sprawą do Ciebie i jeszcze długo będą przychodzić. Odsyłaj ich do nowej osoby, nawet gdy znasz odpowiedź od razu.
6. Po roku: wspólna ocena. Cele, wynik, współpraca z rodziną i to, co zmienić w podziale decyzji. To dobry moment, żeby przekazać kolejne uprawnienia.

Poufność: kiedy powiedzieć zespołowi?

Rekrutację następcy zwykle prowadzi się poufnie, dopóki rodzina nie podejmie decyzji i nie znajdzie właściwej osoby. Plotka o „nowym prezesie” niepokoi zespół, klientów i bank, a niepewność sprzyja odejściom.

• Krótka lista osób, które wiedzą. Rodzina, wspólnicy, doradca. Ustal ją na starcie.
• Rola bez nazwy firmy. Kandydatom opisuje się rolę, skalę i branżę tak, żeby nie dało się rozpoznać firmy. Nazwę poznają na ustalonym etapie, po podpisaniu zobowiązania do poufności, jeśli tego chcesz.
• Członek rodziny dowiaduje się od Ciebie. Jeśli syn, córka albo inny krewny zajmuje dziś stanowisko, które się zmieni, powinien usłyszeć o tym od Ciebie, a nie od kandydata albo z rynku.
• Ogłoszenie w krótkim czasie. Gdy umowa jest podpisana, powiedz o zmianie najpierw najbliższym współpracownikom, a zaraz potem zespołowi i najważniejszym klientom. Im krócej trwa etap, w którym część osób wie, a część się domyśla, tym lepiej.

Jak prowadzimy poufne rekrutacje krok po kroku, opisujemy na stronie rekrutacji dyrektorów.

Sześć typowych błędów przy sukcesji

• Rekrutacja przed decyzją rodziny. Manager przychodzi do firmy, a rodzina dalej nie wie, kto ma ją przejąć. Nowa osoba staje się sędzią w sporze, do którego nikt jej nie zatrudniał.
• Odpowiedzialność bez uprawnień. Manager odpowiada za wynik, ale decyzje dalej podejmuje właściciel, a zespół przychodzi z pytaniami do niego. Ludzie szybko uczą się, czyje zdanie naprawdę się liczy.
• Szukanie kopii siebie. Kandydat podobny do właściciela łatwo zdobywa sympatię, a firma na nowym etapie często potrzebuje innych umiejętności niż te, które pozwoliły ją zbudować. Wybieraj po tym, co kandydat już poprowadził i z jakim wynikiem. Więcej w poradniku Jak wybrać najlepszego kandydata do pracy.
• Tytuł zamiast skali. Dyrektor w dużej grupie i dyrektor w firmie na 80 osób wykonują inną pracę. Pytaj o zakres decyzji i wynik, nie o nazwę stanowiska.
• Niejasna rola dzieci w firmie. Syn albo córka pracuje w firmie, ale nie wiadomo, czy raportuje do nowego managera i kto ocenia tę pracę.
• Start w ostatniej chwili. Sukcesja zaczyna się dopiero po chorobie albo nagłym odejściu, gdy na spokojny wybór nie ma czasu. Zacznij wcześniej, a interim managera traktuj jako plan awaryjny.

Zarząd sukcesyjny i fundacja rodzinna: co warto wiedzieć

Nie doradzamy prawnie ani podatkowo. Poniżej krótko opisujemy dwa rozwiązania, o które warto zapytać prawnika, doradcę podatkowego albo notariusza, zanim ogłosisz zmianę.

Zarząd sukcesyjny

Ustawa z 5 lipca 2018 r. o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej dotyczy jednoosobowej działalności gospodarczej i spółki cywilnej. Od 25 listopada 2018 r. przedsiębiorca może za życia powołać zarządcę sukcesyjnego, za zgodą tej osoby, i wpisać go do CEIDG. Po śmierci przedsiębiorcy zarządca prowadzi firmę przez okres przejściowy, najdłużej 2 lata; sąd może przedłużyć ten okres do 5 lat. Zarządcą nie musi być członek rodziny.

Fundacja rodzinna

Od 22 maja 2023 r. można zakładać fundacje rodzinne. Według ustawy z 26 stycznia 2023 r. fundacja rodzinna to osoba prawna utworzona „w celu gromadzenia mienia, zarządzania nim w interesie beneficjentów oraz spełniania świadczeń na rzecz beneficjentów”. Może uczestniczyć w spółkach handlowych, a więc np. mieć udziały w rodzinnej spółce.

Jeśli firma działa jako spółka, sprawdź z prawnikiem, co o wejściu spadkobierców mówi umowa spółki. Żadne z tych rozwiązań nie odpowiada jednak na pytanie, kto będzie prowadził firmę na co dzień. To nadal decyzja o osobie: następcy z rodziny albo managerze z zewnątrz.

Jak pomagamy przy sukcesji

Rekrutację następcy zaczynamy od poufnej rozmowy z właścicielem, a jeśli chcesz, także z członkami rodziny: co przekazujesz, jakie uprawnienia dostanie nowa osoba i co ma być inaczej po roku. Potem docieramy bezpośrednio do osób, które prowadziły podobne firmy, także do tych, które dziś nie szukają pracy. Do każdej kandydatury dostajesz raport z mocnymi stronami, ryzykami i pytaniami na rozmowę, a pracę z właścicielem i rodziną sprawdzamy szczególnie dokładnie. Jak pracujemy.

Kilka ról naraz. Sukcesja rzadko oznacza jedną rekrutację. Gdy syn albo córka przechodzi wyżej, ktoś musi przejąć dotychczasowe stanowisko następcy, a następcy przyda się prawa ręka, np. dyrektor finansowy albo operacyjny. Wszystkie procesy prowadzi jeden kierownik projektu, z jednym briefem.

W jednym z naszych projektów zakład produkcyjny szukał dyrektora produkcji, który z czasem przejmie prowadzenie całego zakładu: kandydat musiał pasować do dzisiejszej roli i być gotowy na następną. Cała historia i czego nie dowodzi.

Cenę i warunki współpracy podajemy po rozmowie. Obowiązuje 90 dni gwarancji w cenie, z opcją wydłużenia do 12 miesięcy; w okresie gwarancji szukamy ponownie bez dodatkowej opłaty. Przy sukcesji warto rozważyć dłuższą gwarancję, bo dopiero pierwszy rok pokazuje, czy przekazanie decyzji się udało. Po pierwszych dniach poszukiwań mówimy wprost, czy Twój termin jest realny.

Źródła

• PARP: Sukcesja firm jednoosobowych, tymczasowe zarządzanie przedsiębiorstwem po śmierci właściciela.
• Ustawa z 5 lipca 2018 r. o zarządzie sukcesyjnym przedsiębiorstwem osoby fizycznej i innych ułatwieniach związanych z sukcesją przedsiębiorstw (Dz.U. 2018 poz. 1629): wygaśnięcie zarządu po 2 latach (art. 59 ust. 1 pkt 7) i przedłużenie przez sąd do 5 lat (art. 60 ust. 1).
• Ustawa z 26 stycznia 2023 r. o fundacji rodzinnej (Dz.U. 2023 poz. 326): definicja fundacji (art. 2 ust. 1) i uczestnictwo w spółkach handlowych (art. 5 ust. 1 pkt 3).
• Ministerstwo Rozwoju i Technologii: Przepisy o fundacji rodzinnej wchodzą dziś w życie, 22 maja 2023 r.
• Kodeks pracy: okresy wypowiedzenia umowy o pracę (art. 36).

Przepisy sprawdziliśmy 7 października 2026 r. Poradnik nie jest poradą prawną ani podatkową.